La corporació catalana de mitjans audiovisuals (ccma) davant els reptes de la transformació digital (2014-2018). Audiències, rutines professionals i noves tendències a televisió de catalunya (tvc) i catalunya ràdio

Resumen

La tesis doctoral ha analizado las principales transformaciones digitales de la CCMA (TVC y Catalunya Ràdio) en cuanto a su audiencia (lineal, digital y social), las rutinas profesionales de los gestores dedicados a estos ámbitos entre 2014 y 2018 y las oportunidades de futuro para la Corporación. Para el análisis se ha dispuesto una metodología que combina la explotación cuantitativa de todos los datos de audiencia disponibles para los ámbitos especificados, así como el desarrollo y la aplicación de matrices de análisis propias, la explotación cualitativa a través de entrevista en profundidad a los gestores digitales de TV3 y de Catalunya Ràdio y la encuesta prospectiva a expertos estatales y nacionales en el sector de la comunicación. Esta metodología, con la excepción del panel de expertos, se ha aplicado a una muestra representativa de 34 programas de TVC y de Catalunya Ràdio. Hay que aclarar que la finalidad principal de este estudio es diagnóstica y pronóstica, pero no normativa. Partimos del supuesto que la detección de las principales tendencias podrá aportar información de utilidad para la toma de decisiones de los Departamentos vinculados con las áreas de investigación de esta tesis. En consecuencia, se ha trabajado operativamente con el doble objetivo de elaborar la Tesis y proporcionar y presentar informes ejecutivos de los temas abordados para las áreas pertinentes como parte de la dinámica del doctorado industrial. Antes de detallar los principales resultados hay que exponer una situación importante que se produjo en el decurso del proyecto y que afectó parte de las conclusiones. La tendencia de consumo de los medios de la Corporación era de decrecimiento progresivo, y en el caso de la televisión acelerado. Catalunya Ràdio dejó de ser líder en 2010 mientras que TV3 lo es desde 2009. En un momento de pérdida continuada de audiencia de la televisión generalista y especialmente de las cadenas públicas, TV3 puso en marcha un cambio sustancial de la parrilla que se mostró efectivo para retardar el descenso y mantenerse como líder en Cataluña hasta el 2016. Nada hacía prever un cambio significativo de esta situación que a corto plazo tenía que situar TV3 con una audiencia similar a la de antes de 2009 y a Catalunya Ràdio a niveles todavía a más distancia de la primera. Pero los acontecimientos nacionales de octubre de 2017 revirtieron repentinamente esta tendencia en el caso de TV3 y estabilizaron la audiencia de Catalunya Ràdio. La cobertura de estos hechos convirtió la CCMA en referencia informativa y supuso un incremento de la audiencia de los canales temáticos de información continua 324 y Cataluña Información; pero todavía más relevante es que este incremento se produjo incluso en segmentos del público refractarios a la oferta de la Corporación. Dicho esto, detallamos los resultados más significativos por bloques temáticos. En primer lugar, sobre las audiencias, en todos los entornos examinados detectamos un perfil de público fidelizado y poco dinámico, situación que afecta especialmente a los segmentos de edad adultos y grande, de clase socioeconómica alta y media-alta. Durante los cuatro años analizados se detecta un envejecimiento progresivo de la audiencia, con los riesgos que supone la pobre entrada de público nuevo. En cambio, el segmento de público infantil tiene presencia relevante casi solo en el canal temático específico; a pesar de que muy por debajo de sus competidores en abierto y de pago. El segmento joven es más presente a las cadenas de la competencia que a los medios de la CCMA, a pesar de que su comportamiento se caracteriza por el constante movimiento. Las fuentes externas consultadas nos permiten hablar sobre todo de un proceso de migración hacia nuevos servicios (transformación de los hábitos de consumo). Esta situación, propia de los canales de distribución lineal, también afecta a la oferta digital de la Corporación. La mayoría del público se encuentra entre los segmentos adulto y grande, mientras que el consumo a las plataformas web de TVC y Catalunya Ràdio registran una proporción mínima de jóvenes y niños. La apuesta por una oferta tradicional en el caso televisivo y estándar en el caso radiofónico hacían prever el resultado. Pero, si bien se ha procurado introducir en la programación productos atractivos por estos públicos, la realidad es que su consumo lineal se encuentra muy por debajo otras ofertas de la competencia y dentro de la composición propia de las cadenas de la CCMA. En el caso de Catalunya Ràdio, la renovación e introducción de espacios a la temporada 2016-2017 tampoco repercutió en una mejora significativa de la audiencia joven. Las estrategias de programación lineal se han combinado con una apuesta digital extensiva, es decir, de garantizar la presencia de los medios, canales y programas de la CCMA a todos los dispositivos y plataformas propias y ajenas disponibles, en ninguna parte de concentrar los esfuerzos en una selección estratégica (intensiva). Esta apuesta derivaba del supuesto que el consumo que se producirá a través otros dispositivos y plataformas vendrá realizado por públicos jóvenes poco presentes a la distribución lineal. En cambio, los resultados de la investigación revelan que esta situación solo se da en una parte mínima de los casos y con unas contrapartidas negativas importantes para la Corporación. Por un lado, los programas que consiguen el efecto de rejuvenecimiento lo hacen a través de plataformas de terceros (YouTube), a cambio de una parte sustancial del rendimiento económico y de audiencia y de sacrificar la marca propia en el imaginario de estos públicos. Por otra parte, hemos detectado que las redes sociales no han rejuvenecido la audiencia sustancialmente, sino que presentan una composición de público bastante similar al lineal. La estrategia digital extensiva comporta una importante inversión económica y de recursos humanos propios. Por un lado, porque una parte de las soluciones requiere una financiación añadida y, por otro lado, porque se tienen que ampliar constantemente la capacidad profesional necesaria para gestionar estos nuevos entornos. En relación específicamente a las tareas de gestión, hemos detectado que la transformación acelerada de las rutinas ha puesto en marcha un proceso complejo de transición en la cultura profesional lineal y digital. Esta transformación tiene que ver con una plantilla mayoritariamente resistente al cambio que, junto con una estructura empresarial compleja (dimensión y departamentalización) dificultan la adaptación de la CCMA al concepto de una empresa multimedia con sinergias regulares a nivel corporativo y de contenido. Desde el punto de vista de los programas analizados, este proceso no favorece la motivación del personal, dificulta la comunicación interna entre los departamentos vinculados, no facilita la puesta en marcha de iniciativas de innovación, provoca decalajes entre la estrategia corporativa y la ejecución final y, en conjunto, que se pueda prestar en todos los casos el servicio adecuado a los espacios digitales y sociales según la percepción de los trabajadores entrevistados. A las situaciones que se derivan del consumo y de la estructura empresarial, tenemos que sumar la situación sociopolítica que mantiene la Corporación en un entorno de altas presiones que dificultan que pueda tener un margen amplio de maniobra (económico y de regulación) para implementar los cambios necesarios para los retos que se le plantean a corto y medio plazo. El estudio prospectivo con expertos pone de manifiesto que la CCMA todavía tiene un largo camino para recorrer para convertirse en una empresa multimedia consolidada desde el punto de vista del contenido y de las rutinas profesionales; situación en la que se encuentra la mayoría de radiotelevisiones públicas europeas. El acuerdo general es que se han abordado las inversiones necesarias para la digitalización de infraestructuras, se han creado las estructuras profesionales y de dirección correspondientes a los nuevos retos digitales, pero todavía no ha logrado su potencial máximo de funcionamiento armónico del capital humano a ambos ámbitos. La complejidad del proceso de transición digital viene agravada por el envejecimiento de la plantilla y que no se hayan instaurado planes de formación intensivos y regulados que alcancen todos los cambios para adaptarse a los requerimientos del sector y de los cambios en los hábitos de consumo de la audiencia. En otras etapas del proceso de convergencia digital la empresa encontró las fórmulas necesarias para mantenerse competitiva. Las circunstancias actuales –de audiencia (perfil de público), estructura profesional y la situación financiera- de la CCMA, y un entorno audiovisual altamente volátil, plantean obstáculos para revertir las tendencias que hemos detectado en la tesis. Aún con las dificultades que hemos detectado, la respuesta de la audiencia ante la cobertura de los acontecimientos a partir del otoño de 2017, que ha sido objeto de medición en el proyecto, prueba que la Corporación continúa siendo punto de referencia imprescindible para la sociedad catalana, tanto a nivel lineal como digital, puesto que aporta pluralismo al sistema comunicativo de Cataluña, que se caracteriza por la fortaleza de la oferta estatal en castellano.