El papel del liderazgo y la persuasión en la generación de una identidad social orientada al cambio, la transformación y la innovación en las organizaciones

Laburpena

El conocimiento, el capital intelectual, la innovación, -y sobre todo su promoción, impulso yextensión-, se han constituido en el principal recurso estratégico de las organizacionesactualmente, incluso hasta el punto de convertirse en el indicador más elocuente de la salud ydel potencial de una organización determinada.En los últimos años, hemos observado un acentuado incremento en el conjunto de mensajesinstitucionales en relación a la necesidad de innovar, así como en la dotación de programas,ayudas y subvenciones para el fomento de la innovación.De la misma manera, cada vez son más los programas, conferencias, jornadas y congresos queabordan, enfocan y orientan el crecimiento y desarrollo de las organizaciones desde un punto devista de la centralidad de la innovación.Los medios de comunicación (especializados o no en la actividad económica y empresarial)también ofrecen a través de entrevistas, noticias o suplementos una destacada presencia a lainnovación y gestión del conocimiento, siendo identificados como los principales activos encualquier ámbito de actividad o negocio de cara al crecimiento, la diversificación o la merasupervivencia organizacional.El creciente desplazamiento del poder hacia el cliente, la globalización económica, un entornode impredecibilidad, así como la insuficiencia de la renovación tecnológica para estar al día,hacen que la innovación presida los análisis estratégicos de prácticamente todas lasorganizaciones de nuestro entorno. En este contexto y a la vista de los riesgos o coyunturas a lasque puede estar sometida la productividad de cada contexto socio-económico, se ha concluidoen calificar al capital intelectual, social y humano de las organizaciones como los factores clavepara el desarrollo de las mismas.En esta nueva Era de la Innovación -en la que estamos plenamente inmersos-, en el centro de lacultura de la innovación y de gestión del conocimiento, la formación, la inversión en ciencia ytecnología y un entorno orientado a la empresa y a las personas que trabajan en ella, son losaspectos comunes en todas las políticas y modelos que pretenden asegurar que la orientaciónhacia la innovación sea la principal referencia en la actividad cotidiana de las organizaciones.El factor humano (considerado tradicionalmente como recurso), la persona y su potencial entodas sus vertientes pasan a ser, no sólo el foco sino la condición sobre la que pivotan elconjunto de las actividades que afectan a la innovación. De cómo se trabaje con las personas encada organización va a depender la capacidad innovadora a alcanzar en cada una de ellas.Hablamos, por lo tanto, de que es necesario introducir nuevas formas de actuar, de cambiar, detransformarse, de ¿hacer¿ de forma diferente porque ¿hacer¿ como hasta ahora ya no generavalor.Toda organización que inicia su camino hacia la innovación, finalmente tendrá que adaptar sufuncionamiento y orientar su acción hacia el reconocimiento, identificación y puesta en marchade posibles proyectos de I+D+i con el fin de que afloren actividades de innovación. Porque,además de pasar a ser la ¿materia prima¿ básica para el desarrollo y éxito de sus proyectos,también son elementos distintivos actuales de modernidad y de reputación corporativa de laorganización.Para ¿realizar cosas que marquen la diferencia¿, es decir para innovar, es necesario cambiar,porque ¿hacer como hasta ahora ya no genera valor¿, porque el valor deviene de ¿hacer deforma diferente¿.La motivación, el liderazgo, la confianza, el sentimiento de pertenencia y una nueva identidad,los equipos de trabajo, la estrategia, la sistematización, la visión de sistema, la participación, lacreatividad o el ajuste TICs/personas, aún siendo factores comunes a todos los intentos ypolíticas para innovar, no ofrecen resultados si el modelo de creencias y expectativas no sesoporta sobre la convicción de que es necesario generar valores en torno a un sistemacompartido.Ello implica un proceso de transformación en las organizaciones, poco extendido, que lespermita evolucionar desde la productividad y le eficiencia hacia los valores del cambio, latransformación y la innovación. Para ello, es necesario reconocer el papel y la importancia de ladirección o la gerencia en estos procesos y coyuntura de cambio. El objetivo central en losprocesos innovadores es la modificación o adecuación de los estilos de dirección y gerencia.La innovación suele ser obstaculizada conscientemente o inconscientemente por quienesdetentan el poder, evitando que se cuestionen hábitos y verdades que se consideran a undeterminado nivel incuestionables. Cuesta desaprender, olvidar, ceder. Incluso estando encircunstancias desfavorables evidentes, donde cambiar suele resultar lo que más rédito produce.El paso del control excesivo (delegado o directamente ejercido) a la cultura de apertura yflexibilidad de la innovación es primordial. Y una prioridad para las buenas prácticas en ladirección de las organizaciones.De la dirección y gerencia deriva una posición de poder, un estatus de jerarquía. Todavía lasempresas son poco participativas, muy individualistas y jerarquizadas. Se cuenta poco con lagente a la hora de explicar lo que se quiere lograr, o a la hora de compartir pensamientos yacciones, beneficios y recursos. Quizá, las cosas estén cambiando, pero estamos al comienzo deun largo viaje, en el tránsito hacia una nueva cultura organizacional.En esta Tesis, investigamos de forma específica cómo los líderes de organizaciones del PaísVasco afrontan los procesos de transformación en sus organizaciones, desde tres puntos devista. Primero, tratamos de conocer hasta qué punto hay una orientación transformadora delliderazgo en las mismas y que implicaciones tiene para los líderes, para los subordinados y paralas organizaciones. Y analizar si los resultados son acordes o se diferencian de lo que ocurre enotras realidades o contextos. En segundo lugar, estudiamos qué implicaciones tiene el procesode impulsar, desde los líderes de las organizaciones, cambios en las mismas a través de lapersuasión de sus miembros hacia el cambio, la transformación y la innovación, cuando se hacede forma intencional, desde una perspectiva transformacional, y a través de contextospersuasivos planificados y aplicados en situaciones reales. Y en tercer lugar, se ha llevado acabo un proceso psicométrico de construcción de una herramienta, para evaluar la generación ocreación de una identidad en torno al cambio, la transformación y la innovación en lasorganizaciones, ya que éste sería un indicador de que los procesos de transformación son realesy están en marcha.Consideramos que los resultados pueden contribuir a abrir nuevas líneas de investigación enrelación a la influencia de los líderes cuando intentan innovar, cambiar o transformar susorganizaciones, a orientar los intentos de transformación de los líderes y de las organizaciones,además de posibilitar la identificación de buenas prácticas en el impulso de los procesos detransformación organizacional.PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN (punto 5.1, p 207)En los últimos años, el fomento de cambios y transformaciones en las organizaciones con elobjetivo de que estas sean innovadoras, se ha generalizado. El papel que el liderazgo juega enello ha recabado una gran atención investigadora. Estudiar hasta qué punto los intentos detransformación a través de los líderes de las organizaciones, han influido para que emerja unaidentidad social en torno a la innovación, y en consecuencia las organizaciones seaninnovadoras, actúen como tal y alcancen resultados acordes a esa identidad, se ha convertido enunos de los objetivos a nivel de investigación en los últimos años.Por ello, los objetivos principales que nos planteamos en esta Tesis son tres, y se articulan entres estudios:1. Medir el Liderazgo Transformacional en empresas del País Vasco.2. Investigar el papel de la persuasión como variable mediadora entre el LiderazgoTransformacional y los efectos que este tipo de liderazgo consigue.3. Construir una herramienta para evaluar la generación de la identidad en torno a lainnovación, el cambio y la transformación en las organizaciones.En relación al primer objetivo, se pretende conocer si en empresas del País Vasco, el LiderazgoTransformacional es superior a otros estilos de liderazgo a la hora de explicar los resultados,desde la percepción de los seguidores, en relación a la satisfacción (con el líder), la efectividad(del líder) y la motivación en el trabajo de los seguidores. En otros contextos culturales, asíocurre. Para medirlo, hemos utilizado el ¿Multifactor Leadership Questionnaire ¿Form 5X¿(MLQ 5X; Bass y Avolio, 1995), en su versión traducida al español Molero (Molero, 1994;Morales y Molero, 1995). El test se pasó a 47 directivos de nivel medio y a 107 subordinados de4 organizaciones.Sin embargo, tal y como señalan diversos autores, se hace necesario explorar los procesosmediante los que este tipo de liderazgo logra su influencia, atendiendo a los procesos cognitivosy afectivos que el discurso carismático del líder transformacional activa en los seguidores. LaPsicología Social puede aportar explicaciones válidas desde procesos como la persuasión y elcambio de actitudes para explicar la influencia ejercida por el liderazgo transformacional. Porello, planteamos el segundo objetivo. Tomando como referencia el modelo más utilizado paraexplicar el cambio de actitudes a través de la persuasión, el modelo ELM (ElaborationLikelihood Model) de Petti y Cacioppo (Petty y Cacioppo, 1986b), se ha diseñado y aplicado unprograma que combinaba una Campaña de Información y una intervención en pequeños grupos,desarrollada en 7 contextos persuasivos, en 5 organizaciones del País Vasco.En cada contexto persuasivo, participaron 3 agentes que iban a dinamizar la intervencióndiseñada, cada uno con su propio grupo durante un período de 6 semanas, en las que cada grupoparticipó en un total de tres sesiones. En cada contexto persuasivo, había por lo tanto 3 grupos(cada uno de ellos con un máximo de 8 personas). Cada uno de los tres grupos en cada contextoorganizacional estaba dinamizado por un dinamizador consultor externo, por un dinamizador sincargo (persona de la organización con motivación hacia el programa) y por un dinamizador concargo en la organización, respectivamente. A todos ellos se les instruyó para actuar mientrasduraba el programa desde una perspectiva transformacional. En el total de contextospersuasivos, han participado un total de 21 dinamizadores de grupo, y un total de 159 personasen los grupos.Finalmente, en relación al tercer objetivo, hemos considerado los siguientes elementos: primero,el Liderazgo Transformacional a través de la influencia carismática del líder, aumenta lasatisfacción (con el líder), la percepción de la efectividad del líder por parte de los subordinadosy la motivación en el trabajo de estos; segundo, los directivos, por su parte, perciben que elliderazgo transformacional produce mayor satisfacción con el líder y mayor motivación en eltrabajo, con una excepción, que los directivos perciben que el liderazgo transaccional producemayor nivel de efectividad que el liderazgo transformacional, lo que mostraría que los directivosde nuestras organizaciones confían más en el liderazgo transaccional a la hora de lograr mayoreficacia, aunque consideran que la satisfacción y la motivación se obtienen con el liderazgotransformacional; y, tercero, la persuasión se confirma como variable mediadora entre elLiderazgo Transformacional y los efectos que este produce.Estos tres elementos nos llevan a siguiente conclusión: la concepción que disponen losdirectivos en lo que a obtener resultados estructurales se refiere (eficacia) difiere de laconcepción respecto a lo que a obtener un buen clima laboral se refiere (satisfacción ymotivación). Ello puede estar arraigado en nuestra cultura, y entre sus razones puedenencontrarse un alto nivel de competitividad en el mercado, una trayectoria de calidad oexcelencia, y otras. Ello estaría dificultando, entre otros factores, que los intentos de cambioorganizacional fructifiquen para que las organizaciones sean innovadoras en la coyuntura socioeconómicaactual. Sin embargo, los líderes de las organizaciones que actúan bajo unaperspectiva transformacional y que intentan persuadir al cambio, obtienen un buen nivel deadhesión hacia sus propuestas, logrando que las personas se identifiquen y confíen en ellos, alofrecer respuestas y una salida que orientan a las personas en una dirección en situaciones decambio e incertidumbre. Si estos esfuerzos, en lugar de ser puntuales fuesen mantenidos en eltiempo, esa identidad incipiente que movilizan los líderes transformacionales a través de lapersuasión en torno al cambio, la transformación e innovación, se convertiría en identidadcolectiva y contribuiría a formar la nueva identidad pretendida en la organización. Lo cualredundaría en actitudes y comportamientos alineados con la innovación.Por ello, como tercer objetivo planteamos crear una herramienta que, tomando como referenciael modelo de de liderazgo basado en la gestión de la identidad de Haslam, Reicher y Platow(2011), nos permita identificar si las organizaciones son emprendedoras de una identidad socialen la organización orientada hacia el cambio, la transformación y la innovación.CONCLUSIONES MAS RELEVANTESComo hemos comentado, en los últimos años, el fomento de cambios y transformaciones en lasorganizaciones con el objetivo de que estas sean innovadoras, se ha generalizado. El papel queel liderazgo juega en ello ha recabado una gran atención investigadora. Estudiar hasta quépunto los intentos de transformación, han influido para que emerja una identidad social entorno a la innovación en las organizaciones, se ha convertido en unos de los objetivos a nivelde investigación en los últimos años.Los objetivos principales en esta Tesis son, primero, identificar si la persuasión es una variablemediadora entre el liderazgo transformacional y los efectos que este consigue, y segundo, crearuna herramienta para medir la generación de la identidad en torno a la innovación, el cambio yla transformación en las organizaciones.Los estudios desarrollados han sido:1. Medir el Liderazgo Transformacional en empresas del País Vasco (4 empresas; N1=107subordinados y N2=47 directivos).2. Investigar en organizaciones (7 contextos persuasivos en 5 empresas del País Vasco;N1=21 dinamizadores y N2=159 empleados) el papel de la persuasión variable mediadorade los efectos del liderazgo transformacional.3. Construir una herramienta (muestra N=917; 15 organizaciones del País Vasco) para medirla generación de la identidad hacia la innovación y el cambio en las organizaciones.Los resultados indican que:1. Se confirman en empresas del País Vasco los efectos de satisfacción, rendimiento ymotivación del Liderazgo Transformacional, en relación a otras formas de liderazgo.2. Se confirma que la persuasión es una variable mediadora del Liderazgo Transformacionaly sus efectos.3. Tras realizar los análisis de fiabilidad y validez a nivel exploratorio y confirmatorio, se hacomprobado que el test muestra un correcto ajuste a nivel unidimensional en relación alconstructo.A modo de conclusión final, podemos destacar los siguientes aspectos:1. Hemos dado respuesta en esta Tesis a la pregunta de cómo el líder transformacionalcambia a la gente y a las organizaciones, concluyendo que la persuasión actuaría comovariable mediadora entre el liderazgo transformacional y sus efectos. El LiderazgoTransformacional afronta nuevos retos. Identificar cómo las características de lossubordinados afectan los resultados, cómo los subordinados construyen relacionestransformacionales con el líder, o conocer el impacto del liderazgo transformacional enla salud y bienestar de los empleados, más allá de la satisfacción organizacional y elcompromiso. Diversos autores y estudios confirman que el liderazgo transformacional,al lograr un rendimiento que supera las expectativas en un marco organizacional,conduce al cambio de cultura, cuyos resultados se alinean con la consecución de metasimportantes, la autorrealización y el desarrollo personal. Sin embargo, es convenienteinvestigar si estos resultados son sólo producto de una cultura de la eficiencia y laproductividad facilitados por el carisma, y no van más allá de la mejora de losresultados y del incremento de la satisfacción, o se corresponden más con un proceso decambio en la identidad de las organizaciones en su evolución hacia nuevas formas defuncionamiento, que profundicen en el sentido compartido de la realidadorganizacional. Acorde con esto, estudiar cómo el liderazgo transformacional cambia deforma sostenida los valores, creencias y actitudes de las personas, generando desde elempoderamiento, agencia en ellas para convertirlas en líderes con identidad social yvisión compartida de la realidad organizacional, es otro de los retos.Hemos podido comprobar que las características del liderazgo transformacional, sepueden transferir y aprender, más allá de la formación tradicional vía cursos, e integraren una estrategia de comunicación intencional que conlleva la petición expresa por partede los líderes de cambios en los subordinados vía persuasión. Y hemos observado queofrece resultados positivos. Los líderes que se implican, utilizan su poder no paraevidenciarlo o coaccionar, sino para servir y aglutinar energía en torno a objetivoscomunes. Obtienen reconocimiento, apoyo, porque su forma de actuar orienta a laspersonas en una dirección que da respuesta a las necesidades de las mismas. Lograncredibilidad. Ponen en valor el capital social de la organización (normas, confianza,valores y conocimiento compartido) al servicio de todos, su autoridad (poder legítimo) ysu persona. Son símbolos y representan al grupo. Contribuyen a la socialización de laspersonas en el terreno de la interacción. Generan un buen clima para innovar ymotivación para cambiar. Las personas están dispuestas a ¿aprender el cambio¿, lejos deimposiciones. Las personas se auto-perciben como idóneas y cambian de actitud. Yasumen nuevos retos, como arriesgar a innovar, más fácilmente si lo hacen en uncontexto de interacción en que los líderes no son algo externo, sino parte de la acción,integrantes del campo social organizacional. Su mantenimiento en el tiempo en unaestrategia de innovación sistemática, puede afianzar el proceso innovador en lasorganizaciones (con escaso desarrollo hasta la fecha), y generar un sentimientosostenido de pertenencia a un proyecto que se traduzca en una nueva identidadcompartida, algo que consideramos indicador de la transformación real de lasorganizaciones.2. Por otra parte, hemos intentado contribuir a deshacer el estigma que arrastra lapersuasión desde antiguo. Algo que se refleja también en la literatura científica. Elmodelo ELM, nos ha permitido saber que la persuasión es unos de las variables quemedia entre el liderazgo transformacional y sus efectos. También nos ha permitidoreconocer que con una metodología adecuada y en combinación con Campañas deInformación, se obtienen resultados en las organizaciones. Algo muy poco investigado.Por lo tanto, se puede aprender a persuadir con el respaldo de un marco de liderazgoconsistente, como el transformacional, que descarte la incidencia de otras formas deinfluencia como la coerción, el sometimiento, la sumisión o el engaño. Que la variable¿fuente¿ (cargo) en un contexto persuasivo, adquiera una función distinta dependiendodel contexto, confirma los postulados del ELM. Cuando se dan condiciones de altaprobabilidad de elaboración en los sujetos, tal y como se diseñó en la investigación ensiete contextos persuasivos distintos, esta variable (cargo formal) es central para lossujetos y por lo tanto se convierte en un argumento más del mensaje, liberando alproceso persuasivo de otro tipo de influencias como el poder autoritario de la fuente o elconsentimiento público. Los resultados en torno a la creatividad (generación de ideas)también confirman el impacto persuasivo de estos líderes, al generar más cantidad derespuestas cognitivas en una dirección alejada del sesgo. Confirmando que se activa lavía central del procesamiento de la información, la cual predice actitudes más sólidas ymás duraderas. Todo ello, sin desmerecer que los líderes informales que incorporan lavisión transformacional en su actuación, también logran persuadir, siendo más eficacesal incentivar aspectos relacionados con las tareas o la relación, más que los relacionadoscon la estrategia, donde son más eficaces los líderes con cargo que actúan desde unaperspectiva transformacional. También los líderes informales influyen más que el restode líderes en las organizaciones, cuando actúan en contextos persuasivos donde elobjeto de influencia (fomento del uso de un idioma en situaciones informales) no escentral a los efectos de la productividad laboral, y tiene más que ver con el clima.Otro resultado de la investigación nos obliga a retomar la importancia del liderazgo concargo formal en las organizaciones. Los menores índices de influencia obtenidos por losconsultores externos, obligan a repensar la función del consultor externos cuando sedelega en él cuestionas estratégicas, como fomentar el cambio o la innovación. A estosefectos, consideramos más útil planificar estrategias integrales o globales de cambio quetengan carácter sistemático y sostenido, conducidas por los líderes organizacionales, queintegren de forma expresa la intención de solicitar cambios a través de la persuasión, encontextos pensados para ello y puestos en valor, acompañados de campañas deinformación originales, con una visión transformadora y participativa real, y asesoradospor expertos que no intervengan directamente. La comunicación interna en lasorganizaciones puede adquirir una nueva dimensión, y a ello mucho puede aportar laconsultoría externa experta o especializada.Investigar, desde el punto de vista del ELM, cómo se pueden consolidar en el tiempo loscambios inducidos en las actitudes, precisa de estudios longitudinales que expliquen queocurre cuando decrece la intención o intensidad persuasiva, o cuando aparecen lagunasen la visión transformacional. Igualmente, es necesario considerar hasta qué punto lasrespuestas cognitivas y su dirección, o el acuerdo con las propuestas realizadas en lacomunicación persuasiva, son los elementos que explican el cambio de actitud ointervienen otros elementos previamente como la emergencia de un nivel deidentificación o unas condiciones de clima determinadas. Otro de los retos de lainvestigación, es hasta qué punto la expectativa de satisfacción de necesidadespersonales en el trabajo, puede suplantar la motivación para buscar la exactitud deaquellas creencias que dan forma a las actitudes de las personas (sobre todo cuandoestas son contra-actitudinales). La introducción de aspiraciones pretendidas, puedeanular actitudes negativas o contra-actitudes consolidadas, al posibilitarse la creación denuevas actitudes. Son nuevos retos, que en el marco de la persuasión en lasorganizaciones, pueden tener cabida en un futuro para explicar los intentos de influir enlas personas mediante la interacción simbólica.3. Finalmente, y atendiendo a los dos primeros estudios de esta Tesis, nos propusimoscrear una herramienta para evaluar la creación de identidad social hacia el cambio,transformación e innovación en las organizaciones. Lo hicimos pensando que unaidentidad social compartida de esas características es el resultado que explica que elcambio o transformación real se ha producido, o se transita hacia él. La influenciatransformadora no puede limitarse únicamente a resultados de satisfacción oefectividad. El liderazgo identitario, utilizado como referencia para crear el test OCTO1, nos da la pista para plantear esta interpretación de los efectos del liderazgotransformacional. La visión compartida de la realidad organizacional, motiva a lacooperación, desde el sentimiento de pertenencia. Hacer propia la visión de algo,implica que pasa a formar parte de la persona, y ello la identifica. Y de ahí surge elapoyo mutuo, la base para percibir una identidad social compartida que origina elsentido de pertenencia y el deseo y la necesidad de compartir. La persuasión y elliderazgo transformacional contribuyen a ello. El liderazgo entendido como proceso degestión de la identidad social, es más ambicioso que el logro de metas más elevadas, laautorrealización y el desarrollo personal, porque pretende hacer emerger un elementodiferenciador y distintivo del cambio, como lo es una nueva identidad social compartidaen torno a los valores del cambio, transformación e innovación en las organizaciones. Elproceso de validación del test nos ha permitido hacer una primera aproximaciónsatisfactoria en este sentido.Tenemos el reto de explorar la potencialidad de la herramienta evaluando contextos másamplios, así como depurar la herramienta hasta lograr concretar su potencialmultifactorial, algo que ha quedado evidenciado en el proceso psicométrico seguido.Para finalizar esta Tesis, y haciendo un esfuerzo sintético en sus últimas líneas, si tuviéramosque resumir el contenido de todo lo tratado en una sola frase, podríamos decir que en el marcode las organizaciones, ¿innovar es emprender, emprender es liderar, liderar es persuadir, y